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打響“工業互聯網”第一槍的GE緣何折戟而歸?

2022-04-19 11:01:00

  賀宗春
  2021年11月,GE(通用電氣)宣布將拆分成3家獨立公司,聚焦航空、醫療和能源業務。GE數字業務板塊將與可再生能源、發電業務板塊合并成立一家能源公司,該公司預計于2024年上市。GE前CEO(首席執行官)杰克·韋爾奇曾為GE提出4項原則:全球化、服務、數字化和質量計劃,伊梅爾特接班后稱“我所能做的最佳工作就是讓四項原則的影響更廣泛、更深入”。2016年3月,伊梅爾特將GE稱為“數字工業公司”,并堅信工業互聯網是工業的未來,提出到2020年,GE將轉型為全球前十大軟件公司。GE在數字化轉型上占有先發、引領、大規模等諸多優勢,然而10年下來,數字化并未挽救GE的頹勢,從中我們可以得到一些經驗與啟示。
  曲折——GE數字化轉型路漫漫
  GE歷史上曾有3次進入信息產業的經歷。第一次是在20世紀60年代,GE嘗試開展大型計算機生產以挑戰IBM(國際商業機器公司),但最終將業務賣給霍尼韋爾,退出行業。第二次是20世紀90年代,GE大舉進入軟件服務業,連續收購多家IT(互聯網技術)外包公司,收入曾達到90億美元,但隨著2001年IT泡沫破裂而風光不再,2004年退出。第三次始于2008年金融危機,當時GE股價及金融業務遭受重創,欠下巨額債務,伊梅爾特提出“退出金融業、回歸制造業”,相繼出售了金融、傳媒、家電等產業,決定帶領GE向“數字化制造業”轉型,開啟第三次征程。自2011年至今這10年間,GE數字化轉型過程頗為曲折。
  起勢:重回軟件行業(2011年~2013年)
  2011年,可以定義為GE數字化戰略元年。GE為提升自有軟件開發能力,下決心在硅谷設立全球軟件研發中心,即GE軟件,主攻大數據分析和人工智能。當年10月,GE在全球首次提出“工業互聯網”概念,核心是將工業設備與IT融合,基于數據分析提升生產效率和使用率。
  2012年,GE軟件將年度主題定為“數字化聚焦和孵化”,提出被廣泛引用的“1%之力”,意指在工業領域效率哪怕只提升“1%”,都會取得巨大的效益。“1%之力”點燃了諸多企業和創業者的“工業互聯網之夢”。
  2013年,GE軟件將年度主題定為“從孵化到實行的轉型之年”,其間發布最為知名的工業互聯網平臺品牌“Predix”,意指“預測性”,標志著GE軟件開始從聚焦內部服務需求到探索創造外部價值的轉變。該平臺的戰略愿景是打造一個工業互聯網領域的“IOS+Apple Store”,成為工業互聯網的操作系統標準,但最終因“高額投入,回報率太低”而被出售。有分析者認為,面對全世界幾百個行業數以千萬計的應用場景,該平臺顯得“束手無策”。
  蓄勢:平臺化發展戰略(2014年~2016年)
  2014年,GE軟件將年度主題定為“行業平臺公司”,提出向平臺化企業轉型。為擴大平臺應用,GE集團開始在各業務部門設置CDO(首席數字官)職位,以期開辟為客戶提供數字化服務的巨大市場。
  2015年,GE軟件將年度主題定為“外部戰略”,GE軟件也變更為“GE數字集團”,從內部的數字化支持部門、成本中心,轉變為數字化業務部門、利潤中心,開始建立銷售數字化服務和平臺服務體制,發展目標是為客戶提供PaaS(平臺即服務)。GE數字集團確定的2020年GE軟件業務收入目標是150億美元,而2015年GE各業務板塊軟件實際收入約為30億美元。
  2016年,GE數字集團開始強化平臺公司定位,開啟“買買買”模式,快速收購多家數字化公司,并大舉招聘數字化人才,對數字化轉型的相關研發投入高達55億美元。
  回歸:聚焦服務核心業務(2017年~至今)
  2017年是GE數字化的分水嶺,上半年GE數字集團合并了各事業部軟件開發團隊和信息部門,員工人數一度達到2.8萬人。6月份執掌GE公司16年的伊梅爾特退休,新CEO弗蘭納里苦于GE數字集團增長幾乎處于停滯狀態,開始大幅度減緩數字化擴張步伐,以自身核心業務為主。
  2018年10月,GE再次更迭掌門人,宣告弗蘭納里歷時14個月的改革計劃失敗,來自美國丹納赫集團的卡爾普成為GE首位來自外部的CEO。他雖然將GE數字集團的智能平臺分部賣給了美國艾默生,但依然將數字集團保留為GE旗下的重要機構。
  2019年,GE數字集團在經歷出售和分拆的風波后,變得更加務實,將行動聚焦在為行業提供定制解決方案上,并陸續推出了一系列針對性的軟件工具與解決方案。
  當前,GE數字集團定位于智能制造解決方案供應商,為電網供電、智能制造、航空等領域約2萬家客戶提供工業軟件和服務。2020年,GE數字集團營收超過10億美元,較2017年翻一番。
  變革——向組織與文化發力
  與其前兩次進入IT行業不一樣,GE數字化轉型被寄予厚望,成為GE整體轉型的核心戰略。在兩次進入IT行業折戟的教訓下,GE對此次數字型轉型給予了全方位的支持,特別是同步推進組織與文化變革。
  全面借鑒吸引硅谷文化。GE著名的“數一數二”戰略,核心是通過兼并重組擴大營業額和市場規模,提高市值。在經受了2008年金融危機的打擊后,伊梅爾特意識到GE的增長必須來自內生增長,必須依靠自身的創新驅動,傳統的文化不適應數字化轉型的需要。伊梅爾特便親自帶領團隊主動向互聯網公司學習,如請硅谷企業高管培訓、聘請咨詢顧問為GE導入精益創業文化等舉措,在內部推行精益創業、敏捷開發等應用方法論,推動公司文化“硅谷化”。GE在借鑒外部互聯網企業文化理念的基礎上,推出了GE版精益創業方法論,互聯網盛行的“迭代”思維也在GE生根,GE先后選擇了百余個項目進行試點。
  內外并舉破解數字化人才瓶頸。前期GE數字化人才招聘十分困難,為快速聚集人才,GE把原有的分散在各業務部門的相關人才予以集中;后期則加大對外招聘力度,2012年~2015年,GE從外部招聘了5500名數字化人才,僅在2016年一年時間,公司就從外部招聘了2000名數字化人才,同時對原有員工進行數字化培訓,加速員工的輪崗。正是憑借GE雄厚的財力和品牌,GE數字化人才一度快速增長。
  建立數字化矩陣式協同機制。為快速推進數字化戰略,GE成立專門的數字集團,并設計了“高度連接”的頂級組織架構,以快速構建數字集團與業務集團之間的協同,其中最為重要的舉措是設置CDO職位。從組織定位看,GE數字集團面向內部和外部市場,各事業部門CDO向事業部CEO及數字集團CEO雙線匯報,構成矩陣式的數字化組織協同關系。
  2017年,GE數字集團營收為5億美元,2020年增長至10億美元,與當初制訂的150億美元目標相去甚遠。GE數字化轉型也未能止住其營收和市值下滑的頹勢。2008年GE營業收入沖高到1825億美元,從此開始一路下滑,到2020年,營業收入只剩下796億美元,10年間縮減了近1000億美元。在2016年~2020 年6個財年的年報中,僅有2個財年凈利潤為正。2001年5月13日,GE市值沖高到4474億美元,成為當時與微軟、蘋果等并列的幾家全球市值最大的公司,其后市值一路下滑,到2021年11月7日,市值只剩下1175億美元,縮水了近74%。此次拆分,GE也并未將數字集團單列,而是合并進能源集團。
  啟示——“戰略必選題”要走對路子
  當前,我們不能斷言GE數字化轉型失敗,數字化轉型還是為行業、為GE帶來了一些革命性變革,但顯然GE投入的海量人力物力沒有取得相應的回報。在國內諸多企業把數字化作為“戰略必選題”的今天,GE數字化轉型走過的路或許能給我們帶來一定的啟示與借鑒。
  第一,數字化是“轉型”不是“轉行”。2021年11月,與GE同期宣布拆分計劃的,還有日本大型工業集團東芝、美國醫療器械巨頭強生公司,盡管分拆上市是應對企業成熟期的一個常規之舉,但也彰顯出在新一輪以技術變革為核心的產業升級浪潮中,歸核化、專業化發展再度成為企業競爭力的“基石”。伊梅爾特曾提出:“GE昨天還是一家制造業公司,一覺醒來已經成為一家軟件和數據公司了!”在一定程度上把GE數字化行動認知為一次“轉行”行動。GE戰略轉型的實踐揭示出,數字化是推動企業提升專業領域競爭力的“武器”,是對主業的深耕、升級、再造,但如果過度夸大數字化的“1%之力”,忽視數字產業與自身資源、能力的匹配度,極易踏入貿然“轉行”的行列,而使企業面臨更大風險。可見,圍繞核心業務開展數字化轉型應是企業堅守的原則之一。
  第二,數字化轉型是“一把手工程”,更是業務工程。戰略方向模糊、管理和架構混亂、工作不穩定以及項目和產品管理糟糕,是被在職或者離職的GE數字集團員工提及最多的一些關鍵詞。從一定程度上看,這些是典型的“一把手工程”用力過猛導致的。在數字化轉型過程中,一把手很重要,但業務端才是關鍵性推動角色。在這方面,華為數字化轉型提出的“業務與數字技術雙輪驅動”,回歸業務、實時感知,為客戶創造價值,是更適合工業領域數字化轉型的組織模式。數字化轉型只有從“領導需要”變為“中層需要”、從“判斷與決策”發展到“執行與建設”,才能行穩致遠。
  第三,平臺是長出來的,不是生出來的。成功的互聯網平臺大都是后天養成的。GE推崇Predix平臺,把解決行業普適性問題當作痛點,即便GE擁有雄厚的產業基礎,最終也不能包打天下。國內諸多工業互聯網平臺也面臨同樣問題,這些平臺大都集成了海量應用,但難以形成規模化、效益化場景。可以說,只有通過深耕切入點,精準獲得有價值的應用場景,并逐步形成規模效益,才能建立起平臺化應用的模式。
  第四,數字化應用更關注個性化需求。工業領域不同于消費品領域,需求與流程千差萬別,Predix平臺即便擁有海量應用、海量工程師,也難以一一滿足,投入與產出難以有效適配。與GE相反,西門子沒有將主要精力用于打造適用于所有領域的通用系統平臺上,而是深耕專業領域,致力于為客戶提供定制化服務,因而取得了良好的效益。
  第五,數字化轉型是一次長跑,沒有捷徑。工業領域本身與供應鏈密切相關,工業數字化轉型是線上與線下兩空間匹配、兩空間升級,穩定性、經濟性、復雜性都較消費互聯網難度大得多,門檻要高得多,企業必須對數字化轉型有充足的認知和準備,特別是致力引領行業發展的大企業數字化轉型要切實做好“長跑”的準備,把長期主義作為數字化轉型戰略的核心路徑。
 

來源:中國冶金報-中國鋼鐵新聞網

編輯:滕珊

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